गलत प्रबंधन निर्णय, साथ ही सही निर्णयों के अनुचित कार्यान्वयन और कारोबारी माहौल में निरंतर परिवर्तनों के लिए अपर्याप्त प्रतिक्रिया, ऐसी स्थितियां पैदा करती हैं जिनमें वित्तीय प्रवाह और पूंजी जोखिम में होने पर रणनीतिक जोखिम बढ़ जाते हैं।
उपस्थिति के कारण
सामरिक जोखिम वर्तमान नीति और निर्धारित विशिष्ट लक्ष्यों की असंगति से उत्पन्न होते हैं, यदि विशेष रूप से विकसित व्यावसायिक योजनाएँ निर्धारित लक्ष्य को पूरा नहीं करती हैं। यह उन संसाधनों के गलत चयन को भी प्रभावित करता है जिन्हें शामिल किया जाना चाहिए, और सही ढंग से चयनित संसाधनों के कार्यान्वयन की गुणवत्ता को भी प्रभावित करता है।
इसके अलावा, संसाधनों के गुण इतने महत्वपूर्ण नहीं हैं: वे व्यापार को नुकसान पहुंचा सकते हैं और रणनीतिक जोखिम पैदा कर सकते हैं, दोनों अमूर्त और भौतिक। इसमें इंटरेक्शन चैनलों, और ऑपरेटिंग सिस्टम, और उत्पादों और सेवाओं के प्रावधान के लिए नेटवर्क, और प्रबंधन की क्षमता, और कई अन्य अवसरों के माध्यम से सूचनाओं का आदान-प्रदान शामिल है। सामरिक जोखिमों का पहले आंतरिक रूप से मूल्यांकन किया जाना चाहिए।प्रभाव के सभी कारकों पर सावधानीपूर्वक विचार करने वाले संगठन: पर्यवेक्षी, प्रतिस्पर्धी, तकनीकी, आर्थिक और बाहरी वातावरण में होने वाले कई और संभावित परिवर्तन।
कैसे बचें
रणनीतिक जोखिम प्रबंधन की कार्य प्रणाली होनी चाहिए। इसमें मुख्य रूप से नियामक दस्तावेज शामिल हैं - विनियम, नीतियां, प्रक्रियाएं, प्रक्रियाएं, और इसी तरह, जो संगठन के आकार और उसके काम की जटिलता को ध्यान में रखते हुए फॉर्म के अनुसार अनुमोदित हैं।
रणनीतिक जोखिम प्रबंधन की दक्षता में सुधार करने के लिए, बड़े निगमों के साथ-साथ बैंक एक अतिरिक्त विश्लेषणात्मक प्रक्रिया (जैसे SWOT) का उपयोग करते हैं। इस प्रकार, प्रबंधन की कमजोरियों और ताकतों, मौजूदा खतरों और अवसरों को निर्धारित किया जाता है। यह आर्थिक जोखिमों को निर्धारित करने के लिए एक प्रभावी उपाय है। सामरिक लक्ष्यों को सुरक्षित तरीके से हासिल किया जाना चाहिए।
नियंत्रण प्रणाली
प्रबंधन प्रणाली में अनिवार्य तत्व शामिल हैं: रणनीतिक योजना, आर्थिक योजना जोखिम जो जोखिम भरे कार्यों से मौजूदा खतरे और संभावित आय की प्रकृति को प्रदान करते हैं और खाते में भी लेते हैं। बाजार की बदलती परिस्थितियों के अनुसार समय-समय पर एक रणनीतिक योजना बनाई और अद्यतन की जाती है। यह योजना में है कि संसाधनों के लिए संगठन की जरूरतों को निर्धारित किया जाता है - मानव, वित्तीय, तकनीकी। मुख्य वित्तीय कार्यक्रम में जोखिम मानकों को शामिल करने के लिए कानूनी सहायता की आवश्यकता है।
एक रणनीतिक जोखिम विश्लेषण किया जाना चाहिए, और इसके लिए सभी नए आकलन की आवश्यकता हैपहले से मौजूद रणनीति योजना और निरंतर निगरानी की तुलना में पहल, नियोजित और सभी परिवर्तनों के कार्यान्वयन के गुणात्मक और मात्रात्मक स्तर को दर्शाता है। उत्तरार्द्ध पहल या वर्तमान रणनीतिक योजना की समीक्षा के लिए एक आधार प्रदान करेगा।
मूल्यांकन के लिए आवश्यक कारक
रणनीतिक जोखिम मूल्यांकन में संगठन की गतिविधियों के कई पहलुओं को ध्यान में रखना चाहिए। लक्ष्य, मिशन, मूल्य, कॉर्पोरेट संस्कृति और, सबसे महत्वपूर्ण बात, जोखिम भरे कार्यों के लिए संगठन की सहनशीलता पर विचार किया जाता है। कोई भी उद्यम रणनीतिक जोखिमों को या तो खतरे के रूप में या अवसर के रूप में मानता है। यहां, योजना के निष्पादन, संशोधन और कार्यान्वयन का सक्षम प्रबंधन अधिक महत्वपूर्ण है। रणनीतिक योजना के कार्यान्वयन का मूल्यांकन नियोजित अवधि के लिए किया जाता है, जोखिमों की घटना में परिवर्तन की मात्रा और आवृत्ति और उनके संबंध में संगठन को मापा जाता है।
संगठन में उपलब्ध नियंत्रणों और सभी सूचना प्रणालियों पर विचार किया जाता है ताकि किए गए व्यावसायिक निर्णयों की उचित निगरानी की जा सके। यहां तक कि संगठन की सार्वजनिक छवि और प्रतियोगियों, उत्पादों और प्रौद्योगिकियों के सापेक्ष चुनी गई रणनीतिक स्थिति के प्रभाव की गणना की जाती है। उन अवसरों पर रणनीतिक निर्णयों के जोखिम पर विचार करता है जो संरचना का पुनर्गठन लाता है, उदाहरण के लिए, परिग्रहण या विलय।
रणनीतिक पहल मौजूदा संसाधनों और भविष्य के लिए नियोजित संसाधनों के अनुकूल होनी चाहिए। संगठन की बाजार स्थिति, बाजार में इसकी पैठ को ध्यान में रखा जाता है - यहाँ भौगोलिकस्तर और उत्पादों का स्तर। ग्राहकों, भूगोल और उत्पादों के संदर्भ में संगठन में विविधता लाने की संभावनाओं पर विचार किया जाता है। और अंत में, परिणामों का मूल्यांकन किया जाता है: क्या संगठन ने नियोजित योजना को पूरा किया है। सामरिक जोखिम कारक निर्धारित करते हैं कि जोखिम कम, उच्च या मध्यम होगा, और परिवर्तन घटते, बढ़ते या स्थिर हो सकते हैं।
देश के हितों के लिए जोखिम और क्षति
किसी संगठन के सामरिक जोखिमों को खतरे के पैमाने, उसके स्रोतों के स्थानीयकरण द्वारा, तंत्र और खतरे के क्षेत्रों द्वारा, और अंत में, कार्यान्वयन के क्षेत्रों द्वारा वर्गीकृत किया जा सकता है। कोई भी जोखिम राष्ट्रीय हितों को नुकसान पहुंचा सकता है, देश की अर्थव्यवस्था के सतत विकास की संभावनाओं को खराब कर सकता है।
यहां हम कारकों के दो समूहों को नामित कर सकते हैं: बाहरी और आंतरिक। चुनौतियाँ (बाहरी कारक) राजनीतिक और आर्थिक दोनों क्षेत्रों में अंतर्राष्ट्रीय स्थिति में कोई भी नकारात्मक परिवर्तन हैं, क्योंकि वे आपस में घनिष्ठ रूप से जुड़े हुए हैं। और विश्व विकास में प्रतिकूल रुझान आज देखे जा सकते हैं।
आंतरिक कारक सामाजिक और आर्थिक व्यवस्था के संकट की संभावना के साथ-साथ इस तरह के विकास के लिए आवश्यक शर्तें हैं। अक्सर, यह प्राथमिकता के पहलुओं - पर्यावरण, तकनीकी, वैज्ञानिक, आर्थिक, सामाजिक, राजनीतिक, सैन्य के संदर्भ में रणनीतिक निर्णय नहीं लेने या अप्रभावी बनाने का परिणाम है।
रणनीतिक पैमाने पर जोखिम समूह
खतरों के स्रोत को स्थानीयकृत करके, राष्ट्रीय स्तर के बाहरी और आंतरिक दोनों जोखिमों को समान रूप से प्रतिष्ठित किया जाता है। सामाजिक-आर्थिक पर बाहरी प्रभावबाहर से राज्य की प्रणाली, और आंतरिक एक अलग सामाजिक-आर्थिक प्रणाली के भीतर विकसित होती है। खतरों के कार्यान्वयन का पैमाना भिन्न हो सकता है - ग्रहीय, अंतर्राष्ट्रीय और राष्ट्रीय।
ये खतरनाक प्राकृतिक घटनाएं हैं - प्राकृतिक आपदाएं जो आपातकाल की ओर ले जाती हैं। ये एक जैविक प्रकृति की सामाजिक आपदाएं हैं, जैसे कि सीमा पार और संघीय महामारी, जैसा कि गंभीरता से मापा जाता है। ये सामाजिक-राजनीतिक क्षेत्र की घटनाएं हैं - क्रांतियां, युद्ध, आतंकवादी हमले, साथ ही साथ आर्थिक क्षेत्र, जो बहुत दर्दनाक भी है: मूल्य में गिरावट, विनिमय दरों में तेज बदलाव, डिफ़ॉल्ट, और इसी तरह।
एक व्यक्तिगत संगठन के लिए खतरे
नकारात्मक परिणामों वाले संगठन के लिए जोखिम खतरनाक होने के कई कारण हैं। यदि इस तरह के खतरे होते हैं, तो संगठन बाजार हिस्सेदारी खो सकता है, बिक्री कम कर सकता है, या यहां तक कि बाजार से पूरी तरह से बाहर निकल सकता है। ऐसी स्थितियां हैं जब किसी संगठन के लिए जोखिम को किसी तीसरे पक्ष (उदाहरण के लिए एक बीमा कंपनी) में स्थानांतरित करना असंभव है। कई रणनीतिक-पैमाने के जोखिमों को पहचानना, पूर्वाभास करना और व्यवस्थित करना मुश्किल है, क्योंकि वे गतिविधि के दौरान सबसे अधिक बार अप्रत्याशित रूप से प्रकट होते हैं।
जोखिम विशेष रूप से निवेश, वित्त, भर्ती में - संगठन की गतिविधि के प्रकार पर निर्भर करता है। अपेक्षित नुकसान के मात्रात्मक पैमाने का वर्णन करना मुश्किल है, क्योंकि न केवल प्रत्यक्ष नुकसान हैं, बल्कि अप्रत्यक्ष भी हैं, और बाद के बहुत सारे हैं। यह लाभप्रदता में कमी, लाभ की हानि, प्रतिष्ठा की क्षति औरबहुत अधिक। और किसी संगठन की रणनीतिक क्षमता की गणना करने में एक गलती और भी जटिल परिणाम देती है।
अनुमान सही और गलत
कंपनी की क्षमता का गलत अनुमान संगठन की तकनीकी और तकनीकी क्षमता के बारे में जानकारी में त्रुटियों से जुड़ा है, क्योंकि नैदानिक तरीके अलग-अलग हैं, और कभी-कभी इस मामले के लिए पर्याप्त रूप से विकल्प को रोक दिया जाता है। इस उद्योग में उद्योग में आसन्न तकनीकी छलांग के बारे में जानकारी को अक्सर अनदेखा या गायब कर दिया जाता है। प्रबंधक कभी-कभी अपने संगठन की स्वायत्तता की डिग्री को गलत समझते हैं जब यह बाहरी संरचनाओं पर अधिक निर्भर होता है - औद्योगिक या वाणिज्यिक - जितना माना जाता है।
संपत्ति से संबंधित अधिकारों के विभाजन का गलत आकलन होने पर स्थितियाँ भी संभव हैं, वास्तव में, वहाँ की स्थिति पूरी तरह से अलग है। भूमि, उत्पादन संपत्ति, आय और इसी तरह के प्रबंधन और स्वामित्व के अधिकारों के साथ ही। लेकिन आकलन में सबसे आम त्रुटि बाहरी वातावरण में सामाजिक-आर्थिक परिवर्तनों की गतिशीलता का पूर्वानुमान है। यदि रणनीतिक जोखिमों का परिदृश्य गलत तरीके से तैयार किया गया है, तो संगठन के विकास के लिए विकसित योजना को साकार नहीं किया जा सकेगा, इसके अलावा, परिणाम बहुत दु: खद हो सकते हैं।
जोखिम विश्लेषण विशेषताएं
विशेषताओं और पहचान की स्थापना के साथ विश्लेषण शुरू करना बेहतर है, जहां जोखिम को घटना की वस्तु के सापेक्ष माना जाता है। इस प्रकार, जोखिम के घटित होने की प्रकृति का निर्धारण किया जा सकता है और उसका विस्तृत विवरण दिया जा सकता है।पहचान चरण में संगठन की विशेषताओं से परिचित होने पर सामान्य या मानक दृष्टिकोणों में क्रियाओं के अनुक्रम की स्थापना शामिल होती है। यह अपेक्षित प्रदर्शन के साथ वर्तमान प्रदर्शन की तुलना करते हुए विभागों के सभी जिम्मेदार व्यक्तियों के साथ घनिष्ठ संचार है।
बुनियादी जोखिम विश्लेषण प्रक्रियाएं: किसी विशेष समस्या को हल करने के लिए सभी संभावित विकल्पों की खोज और पहचान, निर्णय के कार्यान्वयन के बाद आर्थिक दृष्टि से परिणामों का आकलन, परिणाम को नकारात्मक रूप से प्रभावित करने वाले सभी दुष्प्रभावों का लक्षण वर्णन, फिर ए रणनीतिक जोखिम का अभिन्न मूल्यांकन निम्नानुसार है। विश्लेषण की प्रक्रिया में, आकलन संगठन की गतिविधियों पर प्रभाव की डिग्री के अनुसार जोखिमों को अलग करता है।
संभावित जोखिमों के लिए रणनीति विकसित करना
आधुनिक परिस्थितियाँ किसी भी संगठन को अनिश्चितता में कार्य करने के लिए मजबूर करती हैं, लेकिन रणनीतिक जोखिमों को ज्यादातर ध्यान में रखा जाता है। यह सब इसलिए क्योंकि उनके पास कुछ विशेषताएं हैं जिन पर आपको ध्यान देना चाहिए। एक रणनीति की परिभाषा तत्काल परिणाम नहीं लाती है, आमतौर पर इसका पूरा होना सामान्य दिशा के स्पष्टीकरण के साथ समाप्त होता है, जो कम से कम बाजार में संगठन की स्थिरता सुनिश्चित करेगा।
जब एक रणनीति बनाई जा रही है, तो कोई भी सचमुच सभी जोखिमों और अवसरों का पूर्वाभास नहीं कर पाया है। हर कोई सामान्यीकृत जानकारी का उपयोग करता है, अक्सर अधूरी, कभी-कभी गलत। यह आमतौर पर केवल अनिश्चितता को बढ़ाता है।
अनिश्चितता का क्षेत्र
इसलिए, इस अजीबोगरीब क्षेत्र के अस्तित्व को पहले से ही समझ लेना उचित है, अर्थातबाहरी और आंतरिक स्थितियों के संयोजन के अनुसार, संगठन के विकास के लिए यथासंभव अधिक से अधिक विकल्प विकसित करें, और केवल इष्टतम वाले। एक रणनीति विकसित करने और जोखिमों की गणना करने में प्रतिक्रिया काफी बढ़ जाती है: जैसे ही किसी समस्या का कोई नया समाधान प्रकट होता है, कुछ विकल्प दिखाई देते हैं।
यहां, नई जानकारी की प्राप्ति, अतिरिक्त, को हमेशा ध्यान में रखा जाता है, और इसलिए समाधानों की खोज अधिक उद्देश्यपूर्ण ढंग से की जाती है और इसके साथ ही और भी बेहतर समाधान प्राप्त होता है। प्रारंभ में नियोजित रणनीतिक लक्ष्यों को कई बार समायोजित किया जा सकता है और यहां तक कि नए खतरों के उभरने के साथ खारिज भी किया जा सकता है।
जोखिम को कैसे पहचानें
रणनीतिक प्रबंधन एक विशेष पद्धति का उपयोग करता है जो न केवल मौजूदा जोखिमों को निर्धारित करना सिखाता है, बल्कि भविष्य के परिणामों के पैमाने का अनुमान लगाना भी सिखाता है - दोनों नकारात्मक और सकारात्मक (हां, जोखिम, जैसा कि वे कहते हैं, एक महान कारण है, और वहाँ ऐसे समय होते हैं जब संगठन के लाभ के लिए उत्पन्न होने वाले अवसर के लिए जोखिम उठाना आवश्यक होता है)। इस पद्धति में, पूरे उद्योग और विशेष रूप से - प्रतियोगियों का मूल्यांकन करने के तरीके हैं। और कभी-कभी यह जानकारी ही मौजूदा जोखिमों का सही आकलन करने के लिए पर्याप्त होती है।
उदाहरण के लिए, इस पद्धति का उपयोग करके संभावित और मौजूदा दोनों प्रतिस्पर्धियों का मूल्यांकन किया जाता है, खरीदारों के बारे में पूर्वानुमान अलग से माना जाता है। उन उत्पादों के सभी मौजूदा विकल्प जिनमें संगठन लगा हुआ है, का अध्ययन किया जाता है। और अंत में, आपूर्तिकर्ताओं का मूल्यांकन हर तरफ से किया जाता है। पहले तीन कारक व्यावसायिक जोखिमों का आकलन करेंगे (प्रतिस्पर्धियों का उदय, ग्राहक व्यवहार, मांग का स्तर - यह हैलाभ और व्यावसायिक आय)। मौजूदा जोखिमों का प्रबंधन संभव है यदि प्रबंधक उनका सही मूल्यांकन करें।
निष्कर्ष
जोखिम योजना और प्रबंधन जोखिम प्रबंधन के सबसे दिलचस्प और व्यापक तकनीकी तरीके हैं। वे हमेशा कुछ गलतियों पर आधारित होते हैं जो संगठन के विकास से संबंधित निर्णयों को अपनाने के साथ-साथ की गई थीं। और रणनीतिक रूप से जोखिमों का प्रबंधन करने के लिए, आपको व्यवसाय को उसकी सभी कमजोरियों के साथ देखना सीखना होगा, रणनीति के चुनाव या परिवर्तन से जुड़े प्रत्येक खतरे का पर्याप्त रूप से आकलन करना होगा, और इसके कार्यान्वयन के दौरान जोखिमों को नहीं देखना होगा।
