पर्यावरण के विश्लेषण के दौरान प्राप्त आंकड़ों को संगठन की रणनीति के लिए योजना में बदलने का साधन रणनीतिक विश्लेषण है। इसके उपकरण मात्रात्मक तरीके, औपचारिक मॉडल और किसी दिए गए संगठन की बारीकियों का अध्ययन हैं। आमतौर पर, रणनीतिक विश्लेषण दो चरणों से गुजरता है - तुलनात्मक, जब संगठन के लक्ष्यों और वास्तविक अवसरों के बीच की खाई का विश्लेषण किया जाता है, और रणनीतिक विकल्पों की पहचान करते हुए, जब इस संगठन के विकास के लिए संभावित विकल्पों का विश्लेषण किया जाता है। इसके बाद रणनीति विकास का अंतिम चरण, सबसे उपयुक्त विकल्प का चयन और एक रणनीतिक योजना तैयार करना है।
पहली विश्लेषण विधि
अंतराल विश्लेषण काफी सरल है और रणनीतिक विश्लेषण का पहला चरण करते समय प्रबंधन में एक प्रभावी तरीका है। इसका उद्देश्य संगठन की इच्छाओं और उसकी क्षमताओं के बीच के अंतर को निर्धारित करना है, और यदि ऐसा अंतर मौजूद है, तो इसे सबसे प्रभावी भरने की तलाश करना आवश्यक है। इस तरह के अंतराल के अध्ययन में सामरिक विश्लेषण के लिए एक निश्चित एल्गोरिदम की आवश्यकता होती है।
पहलाकंपनी के मुख्य हित की पहचान करना आवश्यक है, जिसे रणनीतिक योजना के संदर्भ में व्यक्त किया जाता है। उदाहरण के लिए, बिक्री बढ़ाना। इसके अलावा, वास्तविक अवसरों को स्पष्ट किया जाता है, पर्यावरण का एक रणनीतिक विश्लेषण किया जाता है और संगठन की भविष्य की स्थिति का अनुमान लगाया जाता है, उदाहरण के लिए, पांच वर्षों में। रणनीतिक योजना में विशिष्ट संकेतकों को परिभाषित करना आवश्यक है जो कंपनी के मुख्य हितों के अनुरूप होंगे। तब पहचाने गए संकेतकों और वास्तविक स्थिति द्वारा निर्धारित संभावनाओं के बीच अंतर स्थापित किया जाता है। और अंत में, विशेष कार्यक्रम विकसित किए जा रहे हैं जिनमें इस अंतर को भरने के तरीके शामिल हैं।
विश्लेषण का दूसरा तरीका
अंतराल विश्लेषण करने का दूसरा तरीका अत्यंत मामूली पूर्वानुमानों और उच्चतम अपेक्षाओं के बीच के अंतर को निर्धारित करना है। यदि, उदाहरण के लिए, प्रबंधन अपनी निवेश की गई पूंजी पर बीस प्रतिशत की वास्तविक दर की वापसी की उम्मीद करता है, और अनुसंधान से पता चलता है कि वास्तविक दर अधिकतम पंद्रह प्रतिशत है, तो धन उगाहने की विस्तृत चर्चा और उस पांच प्रतिशत अंतर को भरने के लिए आवश्यक उपाय है जरूरत।
आप इसे अलग-अलग तरीकों से भर सकते हैं। यह वांछित बीस प्रतिशत प्राप्त करने के लिए उत्पादकता में वृद्धि, या पंद्रह के साथ महत्वाकांक्षा और संतुष्टि का परित्याग हो सकता है। आखिरी वाला निश्चित रूप से एक मजाक है। लेकिन किसी भी मामले में, संगठन का रणनीतिक विश्लेषण निश्चित रूप से आपको जो आप चाहते हैं और आप क्या कर सकते हैं के बीच मौजूदा अंतर को भरने का सही तरीका खोजने के लिए मजबूर करेंगे।
क्लासिकमॉडल
संगठन के रणनीतिक विश्लेषण के सबसे शक्तिशाली मॉडलों में से एक 1926 में सामने आया, जब लागत की गतिशीलता का पहले से ही अध्ययन किया जा रहा था और अनुभव वक्र उभर रहा था। इस पद्धति में, एक रणनीति की परिभाषा और न्यूनतम लागत के माध्यम से एक लाभ की उपलब्धि जुड़ी हुई है। अगर उत्पादन की मात्रा में वृद्धि हुई तो लागत कैसे घट गई? यह कई विशिष्ट कारकों के कारण था। उनमें से प्रत्येक का गहन आंतरिक रणनीतिक विश्लेषण किया गया था। सबसे पहले, उत्पादन के विस्तार के कारण लागत कम हो गई, जिसमें लगभग हमेशा नई प्रौद्योगिकियां दिखाई देती हैं जो ऐसा लाभ देती हैं। समानांतर में - इस तरह के अनुभव के हस्तांतरण के साथ कर्मियों के उत्पादन और प्रशिक्षण के आयोजन का सबसे प्रभावी तरीका चुनना। इस तरह, संगठन पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं को प्राप्त करता है।
अनुभव वक्र मुख्य रूप से भौतिक उत्पादन के क्षेत्र में लागू होता है। तदनुसार, रणनीतिक विश्लेषण का उद्देश्य संगठन की रणनीति की मुख्य दिशा की पहचान करना है। आमतौर पर यह जितना संभव हो उतना बाजार हिस्सेदारी हासिल करने के लिए होता है, क्योंकि केवल सबसे बड़े प्रतियोगियों के पास सबसे कम लागत प्राप्त करने का अवसर होता है, और इसलिए उच्चतम लाभ होता है। लेकिन लागत में कमी को केवल उत्पादन में वृद्धि के साथ नहीं जोड़ा जा सकता है। उच्च-तकनीकी उपकरण होना बहुत अधिक महत्वपूर्ण है, जो कि किसी भी पैमाने के उत्पादन के लिए डिज़ाइन किया गया है, जिसमें बहुत छोटा भी शामिल है। आज, उदाहरण के लिए, मॉड्यूलर उपकरण या कम्प्यूटरीकरण सचमुच हर जगह प्रवेश कर चुका है, और यह उच्च प्रदान नहीं कर सकता हैप्रदर्शन। सबसे विविध और सबसे विशिष्ट कार्यों को हल करने के लिए त्वरित पुनर्गठन के लिए मुख्य बात यह है कि पैंतरेबाज़ी के अवसर हों। बेशक, इस मॉडल ने अंततः कमियों का खुलासा किया। मुख्य एक वह है जो संगठन की केवल एक आंतरिक समस्या को ध्यान में रखता है, और बाहरी वातावरण का रणनीतिक विश्लेषण बिल्कुल नहीं किया जाता है (उदाहरण के लिए, ग्राहकों की जरूरतों को अनदेखा किया जाता है)।
बाजार और जीवनचक्र
रणनीतिक योजना और रणनीतिक विश्लेषण बाजार की गतिशीलता के विश्लेषण के बिना नहीं कर सकते, जिसके लिए एक प्रसिद्ध मॉडल को लागू करना आवश्यक है जो एक जैविक प्राणी के जीवन चक्र के अनुरूप, किसी के जीवन चक्र को दोहराता है। उत्पाद। बाजार में, एक उत्पाद भी प्रमुख चरणों से गुजरता है, प्रत्येक के अपने स्तर के वितरण और कई अलग-अलग विपणन लक्षण होते हैं। उदाहरण के लिए, एक नया शिशु उत्पाद पैदा होता है और तुरंत जीवन में प्रवेश करता है, यानी बाजार, जहां पहले से कोई बड़ी उपलब्धि की उम्मीद नहीं की जाती है, यानी बिक्री छोटी होगी, और निर्माता केवल विकास पर ध्यान केंद्रित करेंगे।
इस चरण में देरी हो सकती है, लेकिन अगर बच्चा स्वस्थ है और उत्पाद उच्च गुणवत्ता वाले हैं, तो वह जल्दी बड़ा हो जाएगा, और बिक्री में वृद्धि होगी। दूसरा चरण विकास चरण है, जिसके लिए एक अलग रणनीति की आवश्यकता होती है। इसके बाद परिपक्वता आती है: रणनीति स्थिरता पर केंद्रित होती है, क्योंकि बिक्री स्थिर होती है। और अंत में, बुढ़ापा। बाजार इस उत्पाद से संतृप्त है, गिरावट आती है, बिक्री घट रही है, और इसलिए कमी की रणनीति विकसित की जा रही है। लक्ष्ययह मॉडल बाजार पर उत्पादों के चरण-दर-चरण पथ पर नज़र रखते हुए, व्यवसाय में सही रणनीति निर्धारित करने के लिए है। ऐसे जीवन चक्रों में बहुत सारे संशोधन होते हैं, यह सब उत्पाद के प्रकार पर निर्भर करता है। लेकिन आधुनिक रणनीतिक विश्लेषण को जीवन चक्र मॉडल से मजबूती से बांधना असंभव है।
उत्पाद और बाजार
1975 में, एक प्रमुख अर्थशास्त्री स्टीनर ने एक नए मॉडल का प्रस्ताव रखा, जो बाजारों के वर्गीकरण के साथ एक प्रकार का मैट्रिक्स है, साथ ही ऐसे उत्पाद जो पहले से मौजूद हैं, नए हैं, मौजूदा से संबंधित हैं, और पूरी तरह से नए हैं। यह मैट्रिक्स विभिन्न प्रकार के बाजार और उत्पाद संयोजनों पर विचार करते हुए, विभिन्न स्तरों के जोखिम और सफल उत्पादन और लाभ की संभावना दिखा सकता है। विभिन्न इकाइयों के लिए निवेश के अनुपात को देखने की क्षमता को खोए बिना, एक प्रकार का व्यवसाय चुनते समय, शुरुआत में ही सफलता की संभावना निर्धारित करने के लिए इस मॉडल का उपयोग आज भी रणनीतिक प्रबंधन विश्लेषण करने के लिए किया जाता है। इसका मतलब यह है कि संगठन के प्रतिभूति पोर्टफोलियो को काफी सटीक रूप से बनाना संभव है।
पोर्टफोलियो मॉडल के निर्माण के दौरान रणनीतिक विश्लेषण का विकास होता है, क्योंकि यह तब होता है जब बाजार के आकर्षण और क्षमता पर विचार करने के लिए एक शुरुआती व्यवसाय के वर्तमान और भविष्य दोनों की भविष्यवाणी करना संभव हो जाता है। उस पर प्रतिस्पर्धा करने के लिए नए उत्पादों की। पहला क्लासिक पोर्टफोलियो मॉडल बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप (बीसीजी) से आया है। इसकी सहायता से नए व्यवसाय के प्रमुख पदों का निर्धारण किया गया। उनमें से चार हैं:
1. व्यवसाय अत्यधिक प्रतिस्पर्धी है, जो तेजी से बढ़ते बाजार के लिए बनाया गया है। स्थिति आदर्श है - "तारा"।
2. व्यवसाय भी अत्यधिक प्रतिस्पर्धी है, लेकिन उन बाजारों के लिए बनाया गया है जो पहले से ही परिपक्व और संतृप्त हैं, यहां तक कि ठहराव की संभावना भी है। यह संगठन के लिए नकदी का एक उत्कृष्ट स्रोत है, जिसे कहा जाता है - "कैश गाय", "मनी बैग"।
3. अच्छा प्रतिस्पर्धी पदों के बिना एक व्यवसाय, लेकिन एक आशाजनक बाजार में काम कर रहा है। यह एक प्रश्न चिह्न के साथ अभी तक बहुत अच्छी तरह से परिभाषित भविष्य नहीं है।
4. एक बाजार में कमजोर प्रतिस्पर्धी स्थिति वाला व्यवसाय जो स्थिर है। ये हैं व्यापार जगत के बहिष्कृत।
बोस्टन मॉडल का उपयोग करना
बीसीजी मॉडल का उपयोग किसी व्यवसाय की स्थिति के बारे में, एक संगठन के भीतर उसकी प्रत्येक व्यावसायिक इकाई के बारे में, और निश्चित रूप से, रणनीतिक दृष्टिकोण के बारे में परस्पर संबंध बनाने के लिए किया जाता है। इस मैट्रिक्स का उपयोग करते हुए, संगठन का प्रबंधन एक पोर्टफोलियो बनाता है, क्योंकि विभिन्न उद्योगों और व्यावसायिक इकाइयों में सभी पूंजी निवेशों का संयोजन निर्धारित किया जाता है। इस मॉडल के बारे में और क्या अच्छा है: बीसीजी मैट्रिक्स रणनीतियों के लिए विभिन्न विकल्प प्रदान करता है। बाजार हिस्सेदारी और व्यापार वृद्धि में वृद्धि के साथ, "प्रश्न चिह्न" आसानी से "स्टार" में बदल जाता है, और "नकद गाय" रणनीति का पालन करते हुए, बाजार हिस्सेदारी को बनाए रखने से, व्यवसाय राजस्व भी बनाए रखेगा जो कि महत्वपूर्ण हैं वित्तीय नवाचार और प्रत्येक बढ़ते प्रकार के व्यवसाय के सामने आने वाली समस्याओं को हल करना।
तीसरा विकल्प तथाकथित "कटाई" है जबव्यवसाय को अधिकतम अल्पकालिक लाभ हिस्सा मिलता है, भले ही वह बाजार हिस्सेदारी कम कर दे। यह रणनीति मजबूत व्यवसायों के लिए नहीं है। इस प्रकार पुरानी "गाय" और "प्रश्न चिह्न" अधिनियम, जो एक विस्मयादिबोधक बनने में विफल रहा। यदि एक कठिन व्यवसाय में निवेश करने के अवसर सूख जाते हैं, और स्थिति में सुधार नहीं होता है, तो इस मामले के लिए एक रणनीति है। व्यवसाय का परिसमापन किया जा रहा है, और आय का उपयोग अन्य उद्योगों में किया जाता है।
फायदे और नुकसान
बीसीजी मॉडल के फायदे हैं, सबसे पहले, इसका उपयोग उन सभी व्यावसायिक इकाइयों के बीच संबंधों का विश्लेषण करने के लिए किया जा सकता है जो संगठन बनाते हैं, जो सबसे लंबी अवधि के लक्ष्यों का पीछा करते हैं। दूसरे, यह मॉडल व्यवसाय के विकास के विभिन्न चरणों का समग्र रूप से और उसकी प्रत्येक व्यावसायिक इकाई का विश्लेषण करने में सक्षम है। और सबसे महत्वपूर्ण लाभ: मॉडल सरल और समझने में आसान है, लेकिन फिर भी एक व्यापार पोर्टफोलियो (अर्थात, संगठन की प्रतिभूतियां) एकत्र करने के लिए एक उत्कृष्ट दृष्टिकोण प्रदान करता है।
नुकसान दो चीजें हैं। पहला यह है कि इस मॉडल की मदद से व्यापार के अवसरों का हमेशा सही आकलन नहीं किया जाता है, सभी अवसरों की गणना नहीं की जाती है। वे बाजार छोड़ने की सलाह दे सकते हैं, जब सभी आंतरिक और बाहरी परिवर्तन अभी तक पूरे नहीं हुए हैं, और व्यवसाय की स्थिति को अभी भी सीधा किया जा सकता है और यहां तक कि एक सफल व्यक्ति तक भी जा सकता है। उदाहरण के लिए, सत्तर के दशक में एक निश्चित किसान मुश्किल से समाप्त होता था, और फिर जैविक उत्पादों के लिए फैशन चला गया, और उसका व्यवसाय "नकद गाय" बन सकता था, लेकिन देर से, उसे बेच दिया गया, क्योंकि बीसीजी मॉडल ने इस संभावना की उम्मीद नहीं की थी.दूसरा दोष नकदी प्रवाह (नकदी) पर अत्यधिक ध्यान देना है, और संगठनात्मक क्षण लगभग हमेशा निवेश द्वारा समर्थित होते हैं, यह तरीका बहुत अधिक कुशल है। अल्ट्रा-फास्ट ग्रोथ पर फोकस भी इतना अच्छा नहीं है, क्योंकि इसमें बिजनेस को बेहतर बनाने के लिए नए और अधिक प्रभावी प्रबंधन के तरीकों को लागू करने की संभावनाएं नहीं दिखती हैं।
मल्टी-फैक्टर मैट्रिक्स
यह मैकिन्से एंड कंपनी द्वारा विकसित पोर्टफोलियो मॉडल का एक अधिक परिष्कृत संस्करण है, जो रूस में भी एक प्रसिद्ध अंतरराष्ट्रीय परामर्श कंपनी है। इस मैट्रिक्स को जनरल इलेक्ट्रिक कॉर्पोरेशन द्वारा ऑर्डर किया गया था। एक साधारण पोर्टफोलियो मॉडल के आगे, एक बहु-कारक मैट्रिक्स के कई फायदे हैं और कम महत्वपूर्ण नुकसान नहीं हैं।
सबसे पहले, यह संगठन के बाहरी और आंतरिक वातावरण, दोनों कारकों की सबसे बड़ी संख्या को ध्यान में रख रहा है। लेकिन, इस मॉडल का उपयोग करके, विश्लेषण को गलत निष्कर्षों से पूरी तरह से सुरक्षित करना भी असंभव है। शायद इसीलिए किसी विशेष बाजार में गतिविधियों के लिए कोई विशिष्ट व्यवहार संबंधी सिफारिशें नहीं हैं। बाजार में किसी व्यवसाय की स्थिति का व्यक्तिपरक या विकृत मूल्यांकन भी संभव है।
रणनीतिक विश्लेषण का उद्देश्य
मुख्य लक्ष्य विश्लेषण किए गए संगठन की वर्तमान और भविष्य की स्थिति पर सबसे बड़े प्रभावों का आकलन करना है, रणनीतिक पसंद पर विशिष्ट प्रभाव को निर्धारित करना भी उतना ही महत्वपूर्ण है। संगठन के पहचाने गए लक्ष्यों के आधार पर, संगठन के सामने आने वाले मुख्य कार्य निर्धारित किए जाते हैं, जो संकेतक प्रदान करने में मदद करेंगेरणनीतिक योजना (इसके अलावा, इन संकेतकों की प्रकृति की परवाह किए बिना - वित्तीय या नहीं)।
तो रणनीतिक विश्लेषण में पहला कदम निम्नलिखित घटकों की पहचान करना है: संगठन के भीतर मुख्य लक्ष्य, मुख्य उद्देश्य, अपेक्षाएं और सशक्तिकरण। लक्ष्य और मुख्य कार्यों की पृष्ठभूमि के खिलाफ, रणनीतियों और उन सभी मानदंडों को तैयार करना बहुत आसान है जिनके द्वारा उनका मूल्यांकन करना होगा। लक्ष्य में - व्यवसाय के अस्तित्व और संगठन की प्रकृति का संपूर्ण अर्थ। इस लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए मुख्य कार्य मध्यम अवधि और दीर्घकालिक योजनाएँ हैं।
बाहरी और आंतरिक साज-सज्जा
यह रणनीतिक विश्लेषण का दूसरा घटक है - बाहरी वातावरण का विवरण जहां संगठन मौजूद है, और बाहरी वातावरण के सभी तत्वों - आर्थिक, सामाजिक, तकनीकी, राजनीतिक - की जांच की जानी चाहिए। चूंकि बाहरी वातावरण लगातार तरल होता है और महत्वपूर्ण परिवर्तनों से गुजरने के लिए मजबूर होता है, इसलिए संगठन को सबसे महत्वपूर्ण रणनीतिक समस्याओं को हल करना होगा जैसे ही वे उत्पन्न होते हैं। एक सूक्ष्म और स्थूल वातावरण है, और वे एक दूसरे के साथ जुड़े हुए हैं। सूक्ष्म पर्यावरण तत्काल पर्यावरण है। इस उद्योग की प्रतिस्पर्धी संरचना का विश्लेषण करना आवश्यक है, जहां इस संगठन ने काम किया है, साथ ही इस उद्योग के विकास के मापदंडों का भी। मैक्रोएन्वायरमेंट विश्लेषण के लिए व्यापक आर्थिक, सामाजिक, कानूनी, तकनीकी, अंतरराष्ट्रीय कारकों की पेशकश करता है जो सीधे इस संगठन को प्रभावित करते हैं।
रणनीतिक विश्लेषण का तीसरा घटक आंतरिक हैसंगठन में स्थिति। यह इस व्यवसाय के प्रमुख नुकसान और लाभों को ध्यान में रखते हुए, संगठन के निपटान में संसाधनों की गुणवत्ता और पूर्णता निर्धारित करता है। आंतरिक रणनीतिक विश्लेषण रणनीतिक विकल्पों पर लगाए गए बाधाओं और प्रभावों की बड़ी तस्वीर को प्रकट करता है, संगठन की ताकत और कमजोरियों की पहचान करता है, प्रदर्शन योजना प्रक्रिया को प्रभावित करने के लिए अपेक्षाओं और अवसरों की पहचान करता है।
